團隊選人、識人與人們談戀愛、找伴侶頗有幾分相似：當我們求偶心切或處于熱戀當頭，往往會用情感代替了理智、代替了標準，以至于亮點會無限放大、缺點卻無限忽視，情商會無限放大、智商會無限降低。于是乎，時常出現前期見面時的“一見鐘情”，過著過著就成了后面的“遇人不淑”。 

在管理界，我們一貫對標的美國，其人才識別率一般為50%，而中國的人才識別率目前僅為30%?？梢?，人才識別的確是件不容易的事，屬于管理世界里一直在努力求解、突破的難題之一！曾被譽為宇宙最強的首席執(zhí)行官杰克韋爾奇也曾說，自己將組織的人才識別率從50%提至80%足足花了30年的時間。 

那么，怎樣才能盡早、盡準地甄別人才或如何提高人才的甄別率呢？ 

兩大階段、六大步驟、十八大做法即可破解問題： 

一、招人時，怎么測與量？ 識人、選人一直就是人才經營方面的最大難關。正因為選人如此之重要，而又如此之難，對人的甄別就不能太主觀隨意，必須借用一些相對科學的系統(tǒng)、手法來識別、檢驗。 

1、定尺子（選人、識人的尺子與標準）。 角度與方法不同，結果一定不同，你用什么衡量，就會有什么樣的結果，人才甄別更是如此。要篩選、甄別人，先要有適合自身且有效的衡量尺子、標準。 

（1）建立崗位素質與文化價值觀坐標。 

要避免“選人黑洞”，就要要建立起有效的甄別標準尺子。一般來說，選人甄別需要建立兩個人才坐標即，人才能力特征與潛力界定坐標與人才能力素質與企業(yè)核心價值觀匹配坐標。在這兩個坐標中，以前一個坐標作為分析基礎，后一個坐標作為取舍標準，從而構建起企業(yè)的選人、識人的準則框架。

 a、人才能力特征與潛力界定坐標。 

人才的潛力其實是人的成長性和工作勝任力的程度。洞察與挖掘面試之人的潛力，早期只能是針對其過往的行為、履歷、個性、行為等特質，通過借用測量的尺子和方法從蛛絲馬跡中找尋答案。 

為了尋找并確定相對準確的答案，人才能力特征與潛力界定坐標就不能少。 

在人才能力特征與潛力界定坐標中，決策者、實施者需要根據自己的業(yè)務特征與崗位職能要求，對自己所要找之人的測量相關核心因素進行解剖。 

如果你要問，什么是具有發(fā)展?jié)撡|的員工呢？很多人會說： 

有悟性、靈氣的人； 

有目標、企圖的人； 

會看事、來事的人； 

會表達、溝通的人； 

有專業(yè)、填坑能力強的人； 

有自驅力、學習力的人； 

有責任感，不推諉的人； 

有專注力、鈍挫力的人； 

行事閉環(huán)靠譜的人。 

的確，諸如上述之類的描述確實是一些高潛力人才的特質標簽，但是這些特質靠所謂獨具慧眼的主觀感覺、經驗去判斷，總是不那么靠譜，我們明亮的眼睛常常會出賣自己善良的心靈（常常會被表象與假象蒙蔽），會走眼、誤判。 

因此，需要對抽象、表象的概念和事物要抽絲剝繭找到實質，所以借用人才能力與潛力界定坐標在具體崗位具體分析、具體人員類型具體對待的基礎上進行深度拆解、細化。 

如何運用人才能力特征與潛力界定坐標呢？以某司招無經驗者的銷售崗為例： 

能力與行為：與經驗無關，與思維認知有關。對于沒有工作經驗的應聘者，側重測試其在人際理解力、交流溝通力、概念提取力、服務閉環(huán)力、客戶洞察力等有關能否勝任銷售崗位的核心素質的認知與理解。然后對這五力進一步細分為最為核心的三個子項目。 

例如，人際理解力即在最短時間理解對方需要什么的能力，這是能否勝任銷售工作的核心能力之一。 

那么，衡量銷售中人際理解力有三個核心點：

不是你認為產品有多好，而是客戶認為產品有多好；客戶所說的話，一般前面都是大面積鋪墊，后面一兩句轉折才是真實的訴求意圖；所有拒絕你和你產品的客戶，都是因缺一個打動他的核心理由。 

我們無論是面試提問，還是問題筆試，都可以這三個核心點來進行設置相應的情景與場景。其它的能力以此類推，把每種能力最核心的三個點給挖出來。如果無經驗的應聘者有與測試內容相吻合的意識與見解，也就意味著此人具有較強的可塑性，較好的成長性。 

個性特征：與性別無關，與個人心態(tài)、狀態(tài)、身態(tài)（行為）的特質有關。心態(tài)有幾個維度，目標感、價值觀、心智力；狀態(tài)又體現為氣質面貌、情緒能量、心智力；身態(tài)體現為知行力、反應速度、行動角度與方法等。比如，有悟性、有靈氣的特質，悟性會反應在理解上、轉化上，靈氣會體現在眼睛的光芒里、精氣神里、反應敏捷度里；比如，有目標，有企圖心的特質，他會反應在能動性上、自覺自控上。觀察一個人最好的辦法是看其在不經意間的言行舉止，要甄別、識別一個人就是將人個性的一些特質具體化、細微化，然后設置出其不意攻其不備的場景，在細節(jié)中去分析、挖掘。 

專業(yè)與組織知識：與專業(yè)無關，與對個人、團隊與平臺的價值認知與理解有關（可以參照上面能力與行為的測試針對自己公司的業(yè)務特征進行拆解）。 

過往經歷：與常規(guī)工作無關，與個人重要經歷有關。對于無工作經驗的應聘者，挖出其在學校（不管是職高，還是大學）所經歷的重要之事。核心是三最：最引以為榮的事，最引以為戒的事，最想做而沒做的事。通過三最之事，來判斷他們的看待問題與解決問題的角度與方法，對待人生與價值的觀念，對自我認知與判斷是否符合好取向、適合公司取向的人。 

b、人才能力與核心價值觀匹配坐標。 

找人除了要發(fā)現與挖掘他存在的潛力外，更要將能力、潛力與平臺、職能的進行有機匹配，只有這樣，對于雙方而言才有價值、意義。所以，選人、用人的標準坐標也不能缺。一般來說，人才能力、素質與企業(yè)核心價值觀匹配坐標是值得企業(yè)借鑒的模型。

企業(yè)要針對自身業(yè)務特征、所處階段、當前規(guī)模、要破解的問題、企業(yè)文化價值等特征，并結合所找之人是用來干嘛的現實狀況和實際需要進行靈活運用、側重取舍。企業(yè)在不同的階段、所處的環(huán)境，對人才的德與才的矛盾關系要處理好，既要看未來，也要盯當下。在德才兼?zhèn)涞娜瞬趴捎霾豢汕髸r，一般堅持短期用才、長期用德，外圈用才、內圈用德。 

例如：一家創(chuàng)立不久的小微企業(yè)，市場銷售破局是當前最為突出的問題。那么，當前企業(yè)最好的解決辦法是找那種能快速打開市場局面具有行業(yè)經驗甚至自帶行業(yè)銷售網絡的市場開拓型人才。在企業(yè)的這個階段，有經驗、有網絡、有能力是第一衡量要素，而對企業(yè)核心價值觀的認可度則可以暫時讓位給主要矛盾。 例如：一家已經上了規(guī)模的企業(yè)，已經建立起了相對成熟的運營體系，此時企業(yè)要解決的問題可能是再復制、再擴大、再提升的問題。在這個階段，體系相對健全、職能相對完善、崗位相對細分，對個人能力的依賴相對就弱化，而對團隊的整體運營力則有了更高的要求。那么，在這個階段的企業(yè)，對人的素質與要求與小微企業(yè)的要求就決然不同了，這時，要找的人可能對企業(yè)文化價值的認同會作為首要參數指標了，對團隊的理解與認知可能位居其次，能力可能放在第三位了。 

（2）建立崗位職能與能力分析數據庫。 

同一個公司，市場部門與銷售部門的職能是不同的；同一個銷售部，前端銷售人員與后端客服支撐人員的職能是不同的。也就是說，公司的崗位職能不同、目標不同就代表著對崗位所要去的能力與素質不同。人力資源部門的核心作用之一，是要針對企業(yè)經營與運營的業(yè)務特征，根據發(fā)展的階段建立起相應階段每一個承擔責任所必須具備的能力與素質要求，并根據其相應的分析數據庫。 

只有建立起了每個崗位職能與能力分析的數據庫，招聘面試以及用人階段的激勵、考核和人才動態(tài)管理才不會是拍腦袋的行為。建立起崗位職能與能力分析數據庫，在找人、招聘、面試過程中就能讓兩個坐標落到實處、做到相對科學而有的放矢。 

（3）建立崗位招聘與甄別測評問題庫。 

A公司創(chuàng)業(yè)將近兩年來，市場遲遲打不開局面，老板要求人力資源部門找一個能人。于是，人力資源部門開足馬力、全力以赴后，終于找到了一個履歷驚艷、業(yè)績優(yōu)良的牛人。可是，這個牛上任后，市場局面并沒有多大改觀。老板百思不得其解，后來，一高人對該老板說，你找的能人不是不厲害，只是與你的實際需要不匹配，那個能人是守業(yè)型能人，而你需要是市場開拓者，需要攻城略池的進攻能力強的人，可謂一語驚醒夢中人。守業(yè)型能人與開拓型人必須對應匹配的工作場景才能發(fā)揮相應的作用與潛力。

就像A公司一樣，不同的目標，不同的階段，對崗位的職責與要求是不同。這也就注定對崗位上的人的能力與素質要求不同。招聘不同的崗位的人或者不同要求的人，就要用不同的能力與素質測試場景與問題，通過問題導向來發(fā)現、挖掘人才。 

要想找到具有潛力，適合企業(yè)核心價值觀，又有勝任力的匹配人才，針對企業(yè)崗位具體的運轉、運營特征，建立關聯(lián)度極高的能力與素質測試問題與模型是不可缺少的基本功課。 

只有這樣，才會擺脫面試出經常出現的低價值提問與測試的常態(tài)，會提升公司整體的人才識別與甄別水平。 

2、怎么量（選人、識人的方法與流程）。 

伴隨面試專家的出現，也涌現了應聘專家，這些應聘專家對面試的套路很在行。一些時候，你以為看準了對方，其實是他偽裝后的樣子。要選對人，僅有標準是遠遠不夠的。有了標準尺子，還要知道怎么衡量。 

（1）三個環(huán)節(jié)、場景不能少。 

正如人才只有在具體平臺上才能發(fā)揮作用、產生價值那樣，甄別人才也只有在具體的場景中才能檢測與衡量。要想短時間內盡可能透過表象找到本質，找到合適的人，面試、筆試、演講的三個基本的場景不能少。 

2000年那會，作為打工人的我，去一家臺灣管理咨詢公司應聘管理咨詢師。在填寫簡歷后，很快進入面談初試。當時面試主官由2男1女三人組成，分別為老板、資深管理總監(jiān)、人力主管，每個人限定時間5分鐘，在有限的時間里，他們只是圍繞個人特性的關鍵性問題進行提問，不疼不癢的問題不提。結束后會補上一句，接到公司通知則意味著進入下一輪。 

第二天，接到進行第二輪復試的通知。等到達指定的現場，發(fā)現是類似考場一樣的場所，被告之要進行筆試。參與筆試的都是前兩天經過初試的人，大約70人。兩張卷子，一張是關于思維測試的題，另一張是關于管理認知測試的題，30分鐘完成。在開題之前，主考官又再次說明，此輪結果將在明天公布，通知到了的人代表闖關成功，進入下一輪。 很幸運，又接到了再測試的電話。趕到現場，發(fā)現有10名競爭者。這個場景安排的很有意思，房間在中間，左進右出。外面的工作人并沒有告訴我們測試什么，只是說每人10分鐘，進了房間就知道了。因為碰不到前面已經測試過的應聘者，無法打聽相關信息，所以只能等待。 

終于等到了我了，推開房間進場發(fā)現，里面有個小講臺是應聘者站的，下面坐著9個人，旁邊站在主持人。主持人簡單并說明兩個小議程即5分鐘的一問一答與10分鐘的自我展示后，很快就進入測試。問答環(huán)節(jié)的提問主要是一些具有刁鉆而又有挑戰(zhàn)性的問題，自我展現則不限主題，完全靠臨場發(fā)揮。 

很幸運，我被通知錄取了。后來去公司報道，才發(fā)現此次總共錄取了3人。事后也證明，我們3人履職都還優(yōu)秀。 

這個測試案例也說明，越重要的崗位、要求越高的角色，人才甄別的場景越要多、要全，只有通過不同的場景才能更好地識別出應聘者的真實水平與能力。所以，面試、筆試、演講等基本的環(huán)節(jié)、場景不能少。 

a、面試。都是面試，為什么會出現差距懸殊的現象的？問題出現在面試人的組合及面試的提問上。大部門的面試都是單人進行，很容易進入面試人自我保護狀態(tài)；大部分的面試提問都陷入了“低價值的提問陷進里”。所謂“低價值陷進”，一方面，求職表上已經寫的就不要花精力去再多問，與崗位要求及其能力測試無關的問題不要多問；另一方面，面試提問要遵循兩個核心要點：體現巔峰場景的體驗性和行為與崗位要求高度一致。面試可以參見STAR面試法則。 

b、筆試。很多人說，我們也有筆試呀。的確，不少公司也會有筆試，請問，你的筆試題目是搬運來的，還是針對企業(yè)崗位、職位的實際的現實問題而來。真正的筆試就解決兩大問題：一個是看思維邏輯、創(chuàng)意想法；二是，對專業(yè)能力的檢驗與對專業(yè)內疑難雜癥的解決思路。一個組織或筆試問題的設計者背離了這兩點，都屬于做做樣子，起不到該有的測試作用。 

c、演講。演講這個環(huán)節(jié)是90%以上的組織都會缺失或者不太重視的一個選人、識人的測試場景。演講不僅能體現一個人的表達力、思維力、抗壓力、反應力，更能反應出一個人的個性特征和肚子里是否有貨。用好演講測試人，要注意問題提問與關聯(lián)性內容即興相結合，更要注意不能提前告知被測試人。 

（2）STAR面試法則要用。 

面試是甄選人才的核心點，但怎么面試卻是大有學問。STAR價值面試模型則是個很管用的人才面試模型（如下圖所示），很多世界500及一些獵頭公司經常會使用。事實上，本人在應聘管理咨詢公司的所經歷的環(huán)境與場景其實也是STAR面試法的實踐案例。

S：SITUATION（情景），即過去的工作背景； 

T：TASK（任務），即過去承擔了什么重要的角色和責任； 

A：ACTION（行動），即過去所做的重點而具體的執(zhí)行與操作； 

R：RESULT（結果），即過去曾經取得的亮點成績或業(yè)績。 

STAR價值面試模型，用一句話概括就是，應聘者在什么情況下，承擔了啥樣的重要任務，采取了哪些創(chuàng)新的行動，取得了怎樣的業(yè)績。 

過去我們面試時，大部分面試官都是習慣這樣提問，諸如：你的專業(yè)力如何？你的學習力如何？你的團隊管理力如何？你如何自我評價？對于這樣式的提問，傻瓜都知道挑對自己有利的說，說自己水平很高、能力很強。你得到的信息其實是偽裝后的無效信息。 

STAR價值面試模型，核心就是要擺脫這種低價值的面試提問方式。要運用該模式，要抓住三個核心方面的問題設計： 

被面試者他之前從事的工作所體現的能力與應聘的崗位要求高度匹配； 提問的問題必須是巔峰性質的問題，也就是問題必須具有挑戰(zhàn)性，意料之外，情理之中； 

提問的問題是最近幾年發(fā)生的，與應聘者的現狀狀況趨于接近。 

例如采用STAR面試法面試剛畢業(yè)無工作經驗的應屆畢業(yè)生為例，資深的面試官就會這樣設置問題： 

請舉例說明，你如何解決你和父母之間發(fā)生過的一次重大矛盾？ 

請舉例說明，你如何解決與室友之間發(fā)生的重大沖突和矛盾？

請舉例說明，你在學校是如何做成曾經最引以為榮的事情的？ 

請舉例概述，你是如何從失戀中或者從挫折中走出來的？ 

這四個問題對于應屆畢業(yè)生的應聘者而言，都是存在劇烈矛盾與沖突的場景與情景，這就巔峰問題，在劇烈沖突刺激下，這類應聘者很難偽裝、撒謊。如此，有助于面試官識得廬山真面目。 

（3）測試內容因崗而議。 

不管是面試提問、考試答題，還是演講答辯；也不管是采用STAR面試法則，還是采用場景模擬，人才甄別的測試內容與場景一定要和崗位職能結合起來，與崗位要求和需要能力匹配起來，做到因崗而議，做好針對有效。 

a、無工作經驗與有工作經驗者的區(qū)別。 

b、重要崗位與一般性崗位的區(qū)別。 

c、基、中、高等不同層級角色的區(qū)別。 

3、誰來測（選人、識人的執(zhí)行人選）。 

很多企業(yè)的在面試都存在兩大方面的問題：一方面，沒有特定培訓、注意說明時，面試主官往往會不自覺地趨向喜好選人（用個人取向代替公司取向）或者在自我保護的本位意識下來選人（害怕能人進入公司后，會影響、威脅到自己的位置與發(fā)展），很容易跑偏；另一方面，很多面試場景，主官往往由一人擔當，受限于個人專業(yè)、能力、利益等因素的制約，很難做到客觀、多維、精準地甄別、識別人才。為了避免過往面試中存在的一些缺陷，誰來測量也就是面試主官由什么人組合、多少人構成顯得尤為關鍵。 

（1）三類人構成聯(lián)合面試官。 

要想讓面試更符合公司利益，更專業(yè)、公正，更能甄別人才，一般而言，面試主官應由三類人構成（崗位越重要，級別越高，越不能少了以下三類人）。 

a、用人部門的直接主管領導。這類面試主官側重職能的勝任力。 

b、用人部門相關聯(lián)部門主管。這類人面試主官側重工作的協(xié)作力。 

c、人力資源部門招聘面試專家。這類人面試主官側重企業(yè)核心價值觀。 （2）招聘步驟與策略培訓講解。 

在策劃、組織與實施招聘面試、甄別活動時，除了招聘計劃中的崗位職能分析、步驟與環(huán)節(jié)設定、測試場景設計、相關責任人選確定等核心內容外，還必須要將相關的內容的立意、具體操作等對實施參與人員進行講解、培訓。 

讓每一個實施參與者清楚招聘面試SOP操作標準將有利于甄別、測試的工作較好地落到實處、產生較好的效果。 

（3）精準實施、快速反饋。 

人才測試與甄別的基礎工作是長期的行為，但具體實施活動卻是目標性、指向性、階段性的工作，參與實施人員除了人力資源部的人相對固定外，其它非相關人員會根據崗位的變化而變化。況且一個應聘者也不可能一直等著待確定的結果。這內、外兩方面的客觀現實就要求每一次的招聘面試與測試活動必須有效率，把握住時效。 

要把握時效，就必須把招聘甄別、測試的工作安排的周密而細致，實施有序而精準，反饋快速而及時。務必環(huán)環(huán)相扣，及時反饋，不能耗時過長，更不能久拖不決。 

二、進了門，如何試與用? 

一個人的潛力需要在內因、外因的作用下，因觸點而誘發(fā)，公司的平臺與機制就是潛力激發(fā)的外因。幫人找準位置、演好角色是組織的職責所在，這不僅是甄別人才的場景、機制的體現，也是企業(yè)經營人才，用人、育人、樹人的水平體現。識別、評判新進人員的勝任力，前期很有必要抓好三方面的工作： 

1、臨門一腳的小考不能少。 

過去常說師傅引進，修行靠個人，現在僅靠這個徒弟自己悟是遠遠不夠，市場不等人、工作不等人、機會更不等人。要想讓徒弟快速上手，進入角色，不僅要靠徒弟的悟，更離不開師傅（公司）的傳、幫、帶、扶。 （1）崗前情景培訓。 

通常，新人在進到企業(yè)后會面臨兩種培訓情景遭遇：一種是，一定規(guī)模的企業(yè)會組織一下企業(yè)文化價值方面的培訓，然后在講解一下崗位方面的工作要求；另一種是，沒有規(guī)模的企業(yè)，要么沒有培訓講解，要么就是簡單地講解一下規(guī)則制度。 

上述兩種情景遭遇不管哪種都沒有發(fā)揮出崗前培訓的積極作用，都忽視了培訓不僅是幫扶新進員工快速融入公司、進入角色的手段，也是識人、判人的一個大場景，更是一種生產力。 

對于新入職的員工的崗前培訓，巧妙而有效的做法應該是這樣式的： 

文化價值、規(guī)則制度：此項占培訓時間的四分之一，關于企業(yè)文化、規(guī)章制度的培訓要兩手結合，一手是人力資源部門的講解與詮釋，另一手是企業(yè)里踐行文化價值標桿的現身說法。 

擬上任的崗位相關職能與技能：此項占培訓時間的四分之一，關于崗位職能，不僅要把具體崗位的職能、素質要求要講透，還要把工作的流程，關聯(lián)部門的職責、協(xié)調講明，同時也要把工作開展的資源配置與扶持講清。此項培訓導師要以主管部門的領導為主，核心業(yè)務骨干為輔。 

崗位實戰(zhàn)模擬訓練與測試：此項占培訓時間的二分之一，關于崗位實戰(zhàn)模擬訓練，則是根據自公司業(yè)務開展以來，所經歷的各種具有代表性的工作場景以及各種已經遇到的疑難雜癥與可能還會出現的問題，拿出來進行分析、總結，找到應對的方法。此項培訓的導師要以一線具有豐富實戰(zhàn)且業(yè)績良好還具有一定演講表現力的業(yè)務骨干為核心。 

（2）結業(yè)答辯評估。 

我們都知道：任務如果缺考核指標，狼會變成羊；任務有了考核，綿陽也會變成狼。要想讓培訓有效果，培訓內容相應的考核與指標不能少。 針對培訓的各個場景內容的進行考核結果，不僅可以判斷出受訓者的態(tài)度、認真程度，還可以判斷出受訓者的理解程度與即將承擔角色的崗位之家的匹配承擔。這將作為對試用者考察階段進行初步定論的第一手資料，也是幫助受訓人更好地發(fā)現優(yōu)勢、不足，找準位置的前提和基礎。因此，作為考核的結業(yè)答辯評估構成與形勢就很重要。 

第一，根據企業(yè)的價值與對人才能力的要求，劃分好評分的標準及各個板塊內容的分值比例。 

第二，不同培訓內容板塊的試卷考題與測試，由第一責任人（培訓導師）出題并批改； 

第三，答辯環(huán)節(jié)則由所有采用培訓的導師作為考官進行現在打分。 

（3）三方會談定論。 

考試、答辯完成后，所有的導師必須在每一個受眾者成績匯總表下本著對公司、對崗位、對受訓者負責的態(tài)度基于自身專業(yè)的角度出具受訓人素質與能力、個性與行為的鑒定語?？己说某煽儽砑皩煹蔫b定語將作為是否正式入崗，入什么崗，跟蹤培養(yǎng)的重要依據之一。 

2、工作是最真實的檢測器。 前面所有的面試、測試都只是甄別、識別、判斷人才能力與潛力的前奏和基礎，工作試用才是檢驗一個人能力與水平最真實的檢測器。 

（1）分類管理的情景試用。 

根據招聘的不同層級、崗位以及無工作經驗者與有工作經驗者等不同類型的新進人進行有針對性的場景任務分類試用管理。記住盡管是試用，但之前答應過有關試用者相關工資、福利不能少，要知道試用不是為了省工資，而是為了測能力。 

比如，高層級別的人才：設置角色過渡期。不要一上來就到崗，可以先給董事長或者總裁當個助理或者顧問之類的過渡性角色進行試用，這樣既可以保證雙方進退自如，又可以確保被用之人能快速融入、熟習公司運作模式。 

比如，無工作經驗的人員：安排崗位緩沖期。先以看、識、學、模擬訓練為主，輔助做為次。 

（2）跳一跳摘桃子的可能。 盡管要對不同的人進行情景試用的分類管理，但需要注意的是，一定別忘了測試此人的向上成長的可能性、勝任力與潛質。 要去檢驗和挖掘人的潛力，就要學一些跳一跳摘桃子的場景任務設計策略。也就是針對每個人的任務設計與安排，一定要針對他當前大致具備的素質與特征，讓其只有跳一跳才能完成。 

（3）松一松看看發(fā)揮效果。 人的成長與成就離不開兩個基本的東西，挫折與成績。成績更是一個好東西，它既是人們自信的核心來源之一，也是技能提升的核心轉折觸點。很多人的工作開竅就是源自經歷了過去未曾取得的小成績后，突然間有了頓悟，有了自信、靈感甚至技巧。 

因此，企業(yè)要善于幫助新員工積極取得成績（當然老員工也應該如此對待），要想讓他們取得成績，核心是要給他們施展的空間。人在狀態(tài)最好的時候，也是創(chuàng)意、靈感最強的時候。 

說到施展的空間，就離不開放手讓他們去干，給予相應的權力與資源支持，幫他們減緩內心的壓力和恐懼。 

比如，新進無工作經驗業(yè)務人員，部門主管就要鼓勵該員工積極主動開發(fā)屬于自己的第一客戶。在去之前，除了此前培訓的銷售技巧之外，主管還要有針對性地講解分給其的第一個潛在的客戶特征與區(qū)域特征，更要將銷售政策如何有效拆解與靈活運用進行剖析，最后還別忘了鼓勵其“出了成績是你的，有了問題找我，有了責任我擔著，你盡管大膽去試，我相信你只要成功開發(fā)出一個，就會找到感覺”。

 3、建立發(fā)現潛力股的機制。 

一個人的能量包括潛力一定是在具體工作的場景、情景、機制中得到激活與釋放的。所以，人引進門后，不僅要建立利于人才能量激活與釋放的場景、機制，更要建立發(fā)現潛力、高能人才的場景、機制，如此，才能甄別人才、激活潛力、釋放能量。挖掘潛力股的機制可以包括三大維度： 

（1）導師幫扶計劃。 

公司、系統(tǒng)、部門建立崗位幫扶導師制，讓業(yè)務能力過硬、認同企業(yè)核心價值觀、有利他心的人來幫助新進人員的了解崗位特性、工作特性以便快速進入角色，同時，發(fā)現新進人員與即將承擔的角色的匹配度及其個人優(yōu)缺點，并在適合的場景下給出合適的建議與意見。 

比如，最高領導是新進副手的導師；系統(tǒng)高層領導是中層領導的導師，部門領導是員工的導師；部門專業(yè)能手是新進人員業(yè)務導師等。 

（2）領導成長捆綁。 

某公司的運營部門，最近引進了一名出色的運營高手。按理說，這種人才的到來會讓部門如虎添翼，但是這個高人來了以后，并沒有感覺自己多有價值，創(chuàng)造出了多大價值。原來，問題出在部門經理上，部門經理剛開始挺高興，但真看到這個人到部門了，就開始了盤起了自己的小算盤，他認為如果新引進的能人真做出了成績，自己的位置可能就不保。于是乎，他在表面肯定能人的實力的但卻又不放手、不給予支撐，總是留著點，你叫人家怎么發(fā)揮最大潛力嘛！ 

看看，如果一個組織的中層都以這樣心態(tài)對待自己的下屬，這部門能取得好的成績，下面的人能有作為、成長嗎？ 

自私、不自覺這是大多數人都有的一些小毛病。組織別指望靠領導或員工個人的利他心、自覺性來幫助新進人員成長，這得靠具有針對性且有效的機制和制度來保障。事實上，這是很多企業(yè)都沒有做的事情。 

所以，對不同領導層級的考核與提拔，其中一項就是看他所管轄的員工有沒有成長，有沒有被提拔。只有把下屬的成長與上級的提拔考核結合起來并形成一套機制、制度，這個上級才有動力、主動地去真正培養(yǎng)和挖掘有潛力、有能力的下屬。這樣，人才挖掘和培養(yǎng)才能真正形成梯隊動力與系統(tǒng)（而不僅僅是儲備、后備） 

切實建立直接領導與下屬共同成長的機制、體制，讓他們真正成為利益共同體。 

（3）績效定期評估。 

績效評估是對員工能效的體檢、分析與總結。每個企業(yè)都會有績效評估，但真正要讓績效評估產生良好的作用與效益，要改變過往的一些老套的做法，不能簡單的依靠領導一只筆、員工的一張嘴、匯總的一張表。 

對于試用考察階段的員工，其績效評估應該單列（與正式員工有所區(qū)別），評估的方式可以按項目制執(zhí)行，評估人應該包括直接領導、 總之，識別潛力人才、甄別高能人才的確不易，但角度找好了、方法找對了、工具找準了、場景用對了，相信跨越識人的鴻溝則會變得簡單輕松。